Khi chưa chọn được mô hình kinh doanh khả thi, khó có định hướng cho một một chiến lược sản phẩm khả thi.

Khi chưa rõ mô hình kinh doanh vận hành theo hướng nào, chiến lược thương hiệu khó xác định đi theo định hướng lớn với một "big idea" (ý tưởng lớn) khả thi.

Trên tạp chí Forbes có bài viết và ví dụ rất hay về khách sạn CitizenM tạo ra sự khác biệt bởi mô hình kinh doanh phù hợp.

Chuỗi khách sạn đổi mới được thành lập tại Hà Lan vào năm 2008. CitizenM quyết định chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể - những người được gọi là "công dân dịch chuyển": những cá nhân am hiểu du lịch đang tìm kiếm sự xa xỉ với giá cả phải chăng.

Điều này có nghĩa là không có hợp đồng công ty, không cho thuê phòng tổ chức hội nghị, không dành cho nhân viên hàng không, và nói một cách thành thật là không dành cho những người chỉ bước lên máy bay một lần trong khoảng vài năm. Thay vào đó, là tập trung vào những người sẽ đi du lịch tới London, Paris, Amsterdam hay New York vài lần mỗi năm để công tác, mua sắm, thăm bạn bè và hưởng thụ.

CitizenM nhận ra rằng những người này sẽ sẵn sàng thực hiện một vài sự đánh đổi: không có quán bar khách sạn, nhà hàng, spa hay dịch vụ hướng dẫn khách riêng biệt, thậm chí không có quầy lễ tân.

Thay vào đó là cung cấp một không gian mở tiện nghi và hiện đại ở tầng dưới, nơi bạn có thể giải trí, tán dóc, ăn sushi hoặc nhâm nhi cappuccino, và một phòng ngủ ở tầng trên có thể nhỏ nhưng ấm cúng, công nghệ cao. Và tất cả điều đó cho một mức giá hợp ý ở trung tâm New York hay London.

CitizenM nhận ra rằng những căn phòng nhỏ và thiếu tiện nghi truyền thống sẽ không là sự yêu thích của tất cả mọi người, nhưng theo lời của người đồng sáng lập Michael Levie: "Chúng tôi hoàn toàn ổn với điều đó". Đó là bởi vì họ không muốn thu hút tất cả mọi người và chỉ hướng đến phục vụ một nhóm đối tượng khách hàng cụ thể.

Đây là một ví dụ về cơ hội kinh doanh bằng cách phá vỡ những khuôn mẫu giống nhau. Khi bạn đang ở trong một ngành công nghiệp nơi hầu hết các công ty đều giống nhau và quy chuẩn khác biệt dường như là những tiện ích và dịch vụ trong việc tạo lập giá trị để thu hút nhiều khách hàng, tôi đoán rằng, có thể trong tương lai không xa, ai đó sẽ bắt đầu phá vỡ ngành công nghiệp này bằng cách phát triển chuỗi đề xuất giá trị vượt trội cho một phân khúc khách hàng rất cụ thể.

Khác biệt hay là chết!

Jack Trout đã có đầu sách nói về khác biệt thương hiệu từng được xếp hàng Best Seller top sách về marketing.

Mọi giá trị về khác biệt (brand differerentiation) vẫn được giữ nguyên. Sự khác biệt vượt trội luôn có giá trị vì nó là thứ thu hút khó cưỡng đối với người tiêu dùng.

Khi nguồn lực cho phép doanh nghiệp theo đuổi điều này, khi thị trường vẫn còn cơ hội làm điều này, và nhất là khi khách hàng vẫn đang rất cần điều này - theo đuổi sự khác biệt là một lựa chọn đúng đắn của một chiến lược thương hiệu đúng đắn.

Khi tôi đến thăm nhà máy Solawat ở thành phố Dressden (Đức) về sản xuất thiết bị sản xuất điện từ năng lượng mặt trời, CEO đã có bài thuyết trình rất hay về lựa chọn chiến lược. Solawat đối diện với cạnh tranh bằng sự kiên định về theo đuổi khác biệt chất lượng sản phẩm và bán giá cao. Vị CEO khẳng định rằng "Innovation" (đổi mới) và "brand differentiation" (khác biệt thương hiệu) chính là nguyên nhân Solawat duy trì thị phần trước sự cạnh tranh dữ dội của hàng nhập khẩu từ Trung Quốc.

Tuy nhiên, đối với một số ngành, một số thị trường, trong bối cảnh sự phát triển rất nhanh về công nghệ và năng lực sản xuất, chỉ số về sự khác biệt sản phẩm (Differentiation index) như tấm da lừa ngày càng co lại, thậm chí chạm ngưỡng gần như về không.

Đối với các CEO, CMO và Brand Manager, nếu chỉ cứ bám mãi vào một con đường đã đi đến tới hạn, sự bế tắc là không tránh khỏi.

Còn nhiều ngã rẽ khác để đi tới bàn tay người mua, và cạnh tranh về mô hình kinh doanh trở thành một trong những lựa chọn.

"Cung cấp một không gian mở tiện nghi và hiện đại ở tầng dưới, nơi bạn có thể giải trí, tán dóc, ăn sushi hoặc nhâm nhi cappuccino, và một phòng ngủ ở tầng trên có thể nhỏ nhưng ấm cúng, công nghệ cao".

Tại sao khách sạn CitizenM lại thiết kế sản phẩm theo kiểu kỹ lưỡng như vậy. Câu trả lời đến từ mô hình kinh doanh họ đang vận hành: tập trung vào nhóm "công dân dịch chuyển" - những cá nhân am hiểu du lịch đang tìm kiếm sự xa xỉ với giá cả phải chăng ở các thành phố lớn ở châu Âu.

Rõ ràng các nhà sáng lập khi start-up hoặc chuyển đổi chiến lược kinh doanh luôn băn khoăn với câu hỏi thường trực là sản phẩm phải như thế nào, chất lượng tập trung vào điểm gì nhiều nhất. Thực chất câu hỏi về chiến lược sản phẩm khó mà trả lời thoả đáng khi câu hỏi về mô hình kinh doanh chưa thoả đáng.

Một ví dụ khác tương tự với CitzenM cũng trong ngành khách sạn ở Hà Nội là La Siesta (dự án tư vấn chiến lược thương hiệu tôi có cơ hội tham gia khi còn ở công ty cũ trước đây). La Siesta theo đuổi mô hình boutique hotel theo triết lý "details to the attention" dành cho 90% khách hàng nước ngoài.

Việc thiết kế sản phẩm dịch vụ & cách thức định vị của họ đều xoay quanh chữ "boutique" - mô hình khách sạn được ra đời trên thế giới từ năm 1984. Hiện tại La Siesta đang dẫn đầu về boutique hotel tại Việt Nam về số lượng khách sạn và sự ghi nhận của du khách nước ngoài trên Trip Advisors.

Mô hình kinh doanh đi trước, sản phẩm & thương hiệu theo sau.

Khi chưa chọn được mô hình kinh doanh khả thi, khó có định hướng cho một một chiến lược sản phẩm khả thi.

Khi chưa rõ mô hình kinh doanh vận hành theo hướng nào, chiến lược thương hiệu khó xác định đi theo định hướng lớn với một "big idea" (ý tưởng lớn) khả thi.

Đây là điều các CEO có lẽ cần nhận thức trước khi họ cùng team của mình mổ xẻ những kỹ thuật chi tiết về sản phẩm, về truyền thông, về content, về quảng cáo trên Facebook, Google và vô số tác nghiệp cụ thể khác.

Khác biệt hay là chết?

Cần nói thế này: thay đổi hay là chết. Nhất là thời đại của thay đổi và những khủng hoảng không thế đoán trước.